Dans le contexte de pandémie, la fatigue liée au travail en mode dégradé s’accumule parfois dans les équipes alors que la période reste marquée par une forte incertitude.

Le stress, l’incertitude, les tensions, la perte de sens, la démotivation sont autant de facteurs de risques psychosociaux qui peuvent se traduire à terme par des troubles plus ou moins sévères. Prendre soin des personnes, permettre à chacun de faire un travail de qualité et éviter un cercle vicieux entre dégradation des conditions de travail et de la production sont des enjeux cruciaux pour la continuité de l’activité.

Dans ce contexte, la prévention des RPS consiste :

-à réduire, en priorité, les facteurs de risques psychosociaux en agissant sur leurs causes au niveau de l’organisation du travail, 
-à renforcer les ressources que les salariés peuvent mobiliser au cours de leur travail (soutien managérial, coopérations…),
-à limiter les conséquences éventuelles des RPS en renforçant les canaux d’information, de détection et de soutien aux personnes en difficulté.

1. Comment mieux prendre en compte les craintes que peuvent ressentir les équipes
-Identifier les sources d’information officielles sur les risques de contamination et les mesures de prévention ainsi que les interlocuteurs à mobiliser pour répondre aux situations individuelles
-Organiser avec le service de santé au travail la diffusion d’information et des actions de soutien auprès des salariés.
-Organiser des points d’information réguliers sur l’évolution du contexte, les ajustements de l’organisation, les mesures de protection mises en place
-Favoriser l’expression des difficultés rencontrées lors de la réalisation du travail. 
-Donner des perspectives collectives et hebdomadaires de travail à chacun.
-Mettre en place ou diffuser des informations sur les soutiens psychologiques existants

2. Comment mieux prévenir les éventuelles difficultés liées à la charge de travail ?
-Organiser des réunions hebdomadaires avec les équipes pour adapter les objectifs individuels et collectifs aux moyens réellement disponibles, prioriser les activités etc..
-Etre attentif aux risques liés aux sur-sollicitations, aux phénomènes de surmenage et de surinvestissement : échanger avec les personnes occupant des fonctions-clés sur la qualité attendue du travail, la priorisation des tâches, la nécessité d’alerter sur la charge de travail.
Confier aux salariés qui ne sont pas concernés par les activités liées à l’urgence, des tâches utiles pour tous : activité de back-office, dossiers en souffrance, etc.
-Instaurer des rendez-vous réguliers entre manager et salarié pour évaluer la charge de travail et adapter les missions et les horaires : prendre en compte les situations particulières (garde d’enfants, soins aux personnes malades…).
-En cas de travail à distance, maintenir au maximum le lien entre les membres de l’équipe, en facilitant l’utilisation des visioconférences et des échanges téléphoniques de manière formelle (réunions…) comme informelle (pause-café partagée…).

3. Quelles pistes d’action pour éviter que les relations de travail ne se dégradent ?
-Favoriser
des échanges réguliers sur la façon de travailler dans les équipes faire remonter les difficultés rencontrées au quotidien, chercher à les objectiver et à les résoudre collectivement.
-Renforcer
la communication destinée à la clientèle sur les nouvelles façons de fonctionner (nouveaux horaires, délais…).
Dans le cas du travail à distance, élaborer et partager les bonnes pratiques liées aux usages des outils de communication à distance 
Porter une attention particulière à l’intégration et à la formation des nouveaux arrivants.
-Identifier et généraliser
les modes d’organisation et de régulation collective qui ont permis de résoudre des difficultés pendant la crise.

4. Comment maintenir la qualité du travail et la mobilisation des équipes dans ce contexte
Dans les réunions d’équipe, les débriefing, les temps de relève, prendre le temps d’échanger sur ce qui est important aux yeux de chacun pour faire du travail de qualité et examiner comment maintenir ces dimensions alors que l’activité reprend. 
Mettre en place des espaces de discussion sur les sujets et décisions pouvant altérer la qualité du travail.
-Expliquer
à tous comment les tâches sont priorisées pour éviter des sentiments de mise à l’écart par rapport aux tâches qui sont suspendues. 
-Reconnaître
les efforts d’adaptation et les contributions de chacun à la continuité ou reprise d’activité.

En complément, il reste cependant utile de construire un processus d’alerte et de prise en charge des situations individuelles ou interindividuelles difficiles, via les manager, le service RH, les représentants du personnel et les services de santé au travail.